Як створювати інноваційну діяльність в Україні

18:30 27 травня Київ, Україна

Мережа АЗК OKKO - одна з найбільших в Україні, вона налічує понад 400 заправок. З точки зору самостійних бізнес-одиниць - це досить складна структура, що включає паливний ритейл, 400 універсальних міні-маркетів з 2500-3000 SKU, 35 ресторанів і 400 кафе, транспортні та складські підрозділи. Компанія входить в топ багатьох рейтингів країни за розмірами, інноваційності, бренду роботодавця і рівню топ-менеджменту.
Як при таких масштабах продуктивно працювати з інноваціями? Які проекти цікаві OKKO для співпраці? Навіщо компанія використовує п'ять критеріїв для оцінки стартапів? Про це та багато іншого в інтерв'ю розповів віце-президент з технологій і бізнес-процесів мережі Олександр Ляшенко.

- Що являє собою digital в OKKO?

- ОККО Digital відповідає за підтримку та еволюційний розвиток існуючого цифрового ландшафту компанії, а також пошук ідей і розробку нових цифрових продуктів, послуг. У напрямку працюють 130 IT-фахівців: інженери, програмісти, системні архітектори, аналітики і т. Д. Кожен з них в проектах може виконувати різні ролі, такі як: фахівець, аналітик, архітектор, менеджер проекту або керівник групи, власник продукту або послуги . За розвиток відповідає власний digital-офіс. Його співробітники займаються пошуком, оцінкою, створенням і впровадженням рішень, взаємодіють із зовнішніми розробниками і інтегрують їх продукти в нашу цифрову систему.
Крім цього, в кінці 2018 роки ми запустили проект OKKO Digital Open Innovation. Його основна мета - створення екосистеми по системному управлінню зовнішніми інноваціями на базі відкритої платформи інновацій REACTOR.UA. Тут ми знаходимо перспективні проекти ззовні, які цікаві і корисні нашому бізнесу.
З точки зору цифрового ландшафту наша компанія унікальна. З одного боку, у нас є банківські рішення: два власних процесингу, один - для управління паливними картами В2В-клієнтів, а другий - управління лояльністю для В2С. З іншого боку, ми, як класичний ритейлер, який має 400 міні-маркетів з 2500-3000 SKU, потребуємо відповідних спеціалізованих рішеннях: управлінні асортиментними матрицями, цінами, залишками, закупівлями і логістикою, взаємовідносинами з постачальниками. Для управління власними логістичними центрами ми використовуємо рішення класу WMS / TMS. Ресторани, кафе і виробничі цеху вимагають рішень, які включають в себе управління виробництвом продуктів харчування. Транспортна компанія управляє парком власних бензовозів, зерновозів, ремонтними цехами і надає логістичні послуги різним клієнтам, також має комплексне рішення з управління автотранспортним господарством.

Нафтобази, а їх на сьогодні у нас 10, як і заправки, обладнані автоматизованими системами управління технологічними процесами: прийомом, зберіганням, відпуском нафтопродуктів і LPG. Ці АСУТП інтегровані в загальнокорпоративні інформаційні системи класу ERP. Всі напрямки бізнесу пов'язані між собою настільки тісно, що багато систем є продовженням одна одної.
І, як вишенька на торті, в компанії використовується класичний набір Enterprise-рішень: портали, система електронного документообігу (ECM), управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM), управління ресурсами підприємства (ERP), управління людським капіталом (HCM), системи аналітики та консолідації звітності.

- Інновації часто стають головним болем для корпорацій. Одні вважають, що і без того успішні, інші хочуть щось робити, але не знають з чого почати, бояться провалу і фінансових втрат. Як ви підходите до інновацій і пріорітізіруете їх?

- Ми вже досить глибоко оцифрували багато напрямків бізнесу. Не має значення, хто сьогодні твій внутрішній замовник, будь-яку інновацію можна віднести до однієї з чотирьох областей: запуск нових клієнтських сервісів і бізнес-послуг, оптимізація бізнес-процесів, управління взаємовідносинами з партнерами / постачальниками, створення нових бізнес-моделей.
Більшість діючих рішень в компанії було знайдено і реалізовано під управлінням власної digital-команди. Ідеї диктує або потреба бізнесу, або аналітика. Іноді запити приходять і від бізнес-підрозділів. У будь-якому проекті беруть участь наші співробітники. Але, як і скрізь, їх тимчасової і кількісний ресурс обмежений. Саме тому ми розробили внутрішні процедури оцінки пріоритетів і їх подальшого перегляду. В їх основі три основних критерії: вартість, час і цінність для бізнесу.

Часто ми стикаємося не тільки з внутрішніми бар'єрами, скільки з обмеженнями партнерів. У нас багато спеціалізованих систем. Вони настільки великі і складні, що, як правило, супроводжувати їх допомагають зовнішні компанії. Ресурси останніх також мають свої обмеження, і впливати на них ми не завжди можемо. У цій ситуації нам допомагає відкрита платформа інновацій. Тут ми не впираємося в обмеження: є відкрита система пропозицій від нових учасників, які надають свої ресурси і реалізують проект з мінімальною участю нашої команди. В ідеалі це щось на зразок: «Я принесу вам готову коробку, вам залишається тільки розпакувати і підключити рішення до розетки».
 
- На сайті OKKO Digital зазначено велику кількість інновацій, які вам цікаві. Як ви відбираєте проекти для співпраці?

- Спільно з командою REACTOR.UA ми розробили просту, але ефективну систему оцінки проектів. Вона складається з п'яти критеріїв. Щоб не створювати зайвих складнощів, кожен з них оцінюється за трибальною шкалою.
Перш за все, це зрілість технології. Припустимо, до нас звертається стартап, який розробив пристрій для розпізнавання клієнтів. Суть цього рішення нам цікава, але воно розміром з автомобіль, а нам потрібно - із сірникову коробку. Такий проект отримає низьку оцінку.
Другий критерій - складність інтеграції. Як правило, новий продукт не можна просто «включити в розетку». Його потрібно впровадити в уже працюють корпоративні системи. Це вимагає включення внутрішньої команди. Буває, нам пропонують цікаве рішення, але витрати на інтеграцію рівні або істотно перевищують вартість самого продукту. Таким чином, ми не вирішуємо одну з ключових завдань у роботі з зовнішньою командою - звести до мінімуму задіяння внутрішніх ресурсів, час і увагу співробітників компанії.

Третій пункт - спеціалізація зовнішньої команди. Є два типи команд: продуктові та аутсорсера-многостаночники. У перших є глибокі знання, вони вже набили шишки, вони не будуть тренуватися на нас. Вони експерти, орієнтовані на створення продукту і, відповідно, на довгострокове співробітництво - продукт буде розвиватися з нами або без нас. Другі, аутсорсери-многостаночники, «грають на всіх інструментах», але не спеціалізуються на чомусь конкретному. Вони зробили продукт і пішли займатися іншим. Якщо нам буде потрібно щось «допив», ми їх вже і не знайдемо, а якщо знайдемо, то не факт, що їм буде цікаво «допілівать».
Четвертий критерій - готовність до партнерства. Нам нецікава модель time-material, при якій оплачується обсяг роботи - людино-години. Життєвий цикл продукту не закінчується в момент, коли його розробили. Його потрібно постійно покращувати, вносити зміни. Якщо команда не заточена на партнерство, значить, вона не зацікавлена його самостійно розвивати. Коли команда сама розвиває продукт, це приносить більше цінності всім учасникам.

П'ятий - вартість пілотного проекту. Через платформу до нас звертаються люди з хорошими ідеями, в тому числі побудови складних продуктів-платформ. У таких випадках нам потрібно вкласти в розробку $ 200 000 і більше. Але навіть якщо вони її створять, і вона виявиться технологічно досконалої (а це ще питання) - немає гарантій, що ринок споживання виявиться таким, як ми його оцінювали. У підсумку маємо дорогий тест з великими ризиками. В ідеалі для нас вартість проекту на стадії Proof of concept або MVP - $ 0, але нас цілком влаштовують «пілоти» і до $ 10 000. Звичайно, це не означає, що, якщо завтра хтось запропонує класну ідею за $ 15 000, ми від неї відмовимося. У нас є досвід «входження» в проекти за $ 200 000 і $ 500 000. Але в результаті їх оцінки ми приходили до думки, що при реально високі ризики і вартості, монетизація гіпотетична. Тому з ростом вартості «пілота» знижується ймовірність, що ми зайдемо в нього.
Будь-яке цікаве рішення ми розкладаємо по цій шкалі і вибираємо при інших рівних той, який набере найбільшу кількість балів. Рекомендую всім стартапам пропускати себе через ці п'ять критеріїв.
До слова, продукт, який набрав мінімальну кількість балів, не вилітає автоматично. В теорії може вийти так, що сама пропозиція виявиться дуже інноваційним, складним і креативним. Ніхто нічого подібного ще не робив. А команда працює по моделі time-material тільки тому, що у неї немає власних коштів на її розвиток, і ми поки її єдиний потенційний клієнт. Якщо на реалізацію однієї і тієї ж ідеї претендують кілька команд - перемога за тією, у кого вищий бал. У будь-якому випадку кожен раз ми вважаємо, аналізуємо і тільки після цього приймаємо остаточне рішення.

- Ви вже опрацювали низку рішень в рамках партнерства з відкритою платформою інновацій REACTOR?

- Кілька проектів - в розробці. Один «пілот» в процесі запуску. Про деталі буду готовий розповісти трохи пізніше.

- Яку користь бачите від відкритої платформи інновацій?

- У будь-якої компанії, якщо вона не проектна, багато операційної діяльності. В основному це покрокові зміни, які вона робить самостійно. Для трансформаційних змін, пов'язаних з поліпшенням існуючих бізнес-процесів і їх оптимізацією, компанії найчастіше залучають зовнішніх партнерів і консультантів. Щоб керувати проривними інноваціями, завжди потрібен новий, «незамилений», погляд, а також відсутність обмежень, які стримують потенційних співробітників компанії.

- Як оцінюєте ефективність інновацій всередині компанії?

- Перший індикатор - результат. Тобто вийшов конкретний продукт, чи змінився бізнес-процес, який ефект він приніс, була досягнута мета.
Другий - як багато було впроваджено таких рішень за конкретний період часу. Якщо пройшли роки, а ми живемо спогадами, як зробили щось класне за царя Гороха, то навряд чи можна сказати, що процес ефективний. Третій індикатор - вартість цих інновацій.
Можна розробляти і запускати рішення і без відкритої платформи інновацій. Хтось прийшов, підказав, запропонував - і ти ситуативно з цим працюєш. Але ми в ОККО націлені вибудувати сам процес управління. А процес - це система, яка не повинна залежати від лідера і в стані сама генерувати інновації. Наша система за півтора року зазнала ряд істотних змін.
Спочатку ми думали: стартапи краще нас знають, що потрібно. Як показав досвід, це не так. Навколишній нас світ не такий вже і великий, він обмежений у своїх ідеях. Тому самостійно сформулювали ідеї і шукаємо команди, які зможуть реалізувати їх якнайкраще.
Вважаю, що ми пройшли серйозний шлях з точки зору теорії і практики побудови системи управління проривними інноваціями - їх пошуку, оцінки і вибору. Причому важливо, що пройшли ми його з мінімальними інвестиціями в порівнянні з іншими холдингами, які створюють окремі підрозділи з управління інноваціями і виділяють значні бюджети на їх організацію. З точки зору співвідношення «впровадили - витратили» у нас дуже висока ефективність.

- Що заважає компаніям працювати з зовнішніми інноваціями?

- Корона і власні амбіції. Особливо якщо компанія - лідер в своїй індустрії, нею керують успішні, амбіційні, честолюбні менеджери, які самі «все» знають і їм важче прийняти експертів з боку, кого-то слухати або з кимось ділити успіх.
Друге - це зайнятість. Компанії завжди сильно завантажені операційної та внутрішньою діяльністю. Це заважає зупинитися і прийняти рішення по проекту, який може бути ще сирим, але з хорошим потенціалом.
Третє - спадщина. Я - про технологічний ландшафті, процесах, організаційно-ієрархічних структурах і культурі взаємодії. Впровадження нових продуктів може спричинити за собою трансформації всередині компанії, повне знищення процесів і підрозділів, а також винесення на «смітник» матеріально-технічної бази. Такі зміни завжди супроводжуються потужним внутрішнім опором. Чим воно вище, тим важче будуть впроваджуватися реально креативні речі.
Іноді ви бачите цікавий проект, але не можете його інтегрувати, оскільки ваша опорна бізнес-система була написана давно і не підтримує цю інтеграцію. Очевидно, що її пора переписувати, але компанія не готова інвестувати в це.

У будь-який навіть самої інноваційної компанії, присутні різні категорії інноваторів: конструктивні і деструктивні, консерватори, старовіри та інертні.

Перші завжди шукають, знаходять і пропонують нові, креативні і ефективні рішення, спрямовані на результат.
Деструктивні - «жертви» тренінгів і семінарів. Не можуть знайти насамперед себе, дуже поверхово розуміють і володіють новою технологією. Вони орієнтовані на процес, на імідж, але не на результат. Часто схожі на мавпу з гранатою в руці. На мою думку, ця найнебезпечніша категорія співробітників для будь-якої компанії.

Консерватори Не проти інновацій, але вважають за краще послідовний, непроривной шлях. Щось із серії: краще синиця в руці, ніж журавель в небі.
Старовіри завжди дотримуються консервативних поглядів, будь-які зміни сприймають в штики, так як розуміють, що це може або зруйнувати їх самих, або зажадати серйозної внутрішньої трансформації і отримання нових компетенцій.

Інертні можуть копати, а можуть і не копати ...
Це я до того, що необхідно знаходити правильних інноваторів і направляти їх енергію в потрібне русло. Чим більше корпорація, тим більше таких співробітників можна знайти. Як показав наш досвід з REACTOR.UA, ці люди часто перебувають досить низько по вертикальній ієрархії всередині компанії. Потрібно до них добиратися.

- Як ви їх шукайте?

- Ми практикуємо інтерв'ю з персоналом «в полях». Такий підхід дає багато корисної інформації. Кілька прикладів. Співробітники можуть запропонувати те, що вже і так є в компанії. Це говорить про те, що компанії потрібно більше уваги приділити імплементації нового продукту, посилити навчання.
Крім того, часом ми закохуємося в свої проекти, бачимо тільки їх переваги і не помічаємо недоліки. Ми протестували їх в тепличних умовах, а в «бойових» тест показав, що незручність експлуатації зводить всі переваги нанівець. Тобто, якщо ми спускаємо щось зверху, важливо знати зворотний зв'язок від реальних користувачів. Але тут важливо пам'ятати, що не можна робити висновки, спираючись тільки на несистемні позитивні, нейтральні або негативні відгуки «полів»: завжди будуть яскраво виражені Хейтер або «терпіли».

Ще один приклад - пропозиції, які не видно зверху. Кабінетний маркетинг може не знати того, що знають і бачать співробітники вашої компанії, які щодня і багато спілкуються з клієнтами.

- Наостанок можете поділитися інсайтами про інновації?

- Тема інновацій нескінченна. Але інноваційний потенціал будь-якої компанії в першу чергу залежить від кількості експериментів. Чим їх більше, тим вище потенціал. Ми багато експериментуємо. Тільки в digital-напрямку щорічний портфель проектів - до 70. Не потрібно боятися обмежувати себе кількістю експериментів. Але важливо прагнути, щоб їх максимальну кількість закінчувалося успіхом.